In de stapel kranten die ik aantrof bij terugkeer van een werkweek in Kenia, viel mijn oog direct op de overname van C1000 door Jumbo. De top 60 van C1000 mag € 97 miljoen onderling verdelen, las ik in deze krant. Hoe het aanzetten tot overconsumptie leidt tot onvoorstelbaar bezit.
Ik heb een haat-liefdeverhouding met supermarkten. Nieuwsgierig naar lokale ‘bestsellers’ kom ik er graag, vooral in het buitenland. Gangpaden vol keuzes waar geen einde aan lijkt te komen, maken me eerst hebberig en dan moedeloos. Toch laat ik me telkens verleiden door de overvloed en het gemak. Elke dag koop ik waar ik op dat moment zin in heb en gooi weg wat ik niet meer nodig heb. Eigenlijk is de supermarkt een heldere weerspiegeling van hoe we op dit moment met elkaar samenleven.
Zo shoppen we massaal, ook als we op zoek zijn naar de ware liefde. Op internetsites die een soort mengvorm zijn tussen huizenzoeksite Funda en ‘kijken en bekeken worden’ in de kroeg. Daten wordt consumeren en heeft inmiddels verrassend veel trekjes van wegwerpgedrag.
Of de ‘hypermarché’ van dit moment: de eurozone. Zo stappen we er vol overgave in (met onbegrip over die traditionele Britten) en op het moment dat de Zuid-Europese economieën op instorten staan – niet bepaald onverwacht – hoor ik de eerste uitvluchten uit het collectief: terug naar de lokale buurtsuper. De heimwee naar de gulden slaat barstjes in het collectief.
Ik mis het ‘wij’ en de houdbaarheid van dat wij, het verder kijken dan ‘ik’, ‘vandaag’ en ‘instant geluk’. In de politiek, in veel bedrijven en hoe we in het sociale verkeer met elkaar omgaan. Daarvan werd ik me tijdens mijn week in Kenia weer bewust.
Een gestolen tas van een Nederlandse leidde in de Keniaanse groep waarmee we werkten tot excuses, medeleven en onmiddellijke actie. Zij spraken geen kwaad over elkaar en speculeerden niet vruchteloos wie het gedaan zou kunnen hebben. Wel hielpen ze bij het doen van aangifte en stelden alles in het werk om alle ingrediënten voor een noodpaspoort te verzamelen. Langs een weg in Nairobi las ik op een billboard van de Bank of Africa de slogan ‘Developing our continent’. Die zin raakte me door zijn eenvoud en door de verantwoordelijkheid voor het collectief die eruit spreekt. Wezenlijke verandering realiseer je als vanzelfsprekend samen. Dat vergt tijd, gedeeld ondernemerschap en volharding.
Een langer houdbaar ‘wij’ gaat voor mij over diepere wijsheid. Het is geen gemaksproduct, dat in zes smaken, met en zonder suiker te krijgen is. Of zoals ik een Keniaan hoorde zeggen: ‘Wisdom you can’t buy in the supermarket.’
'Verschenen in het Financieele Dagblad'
"De schoonheid van Afrika
Groots en overweldigend
Soms piepklein
Een gebaar, een lach
De vrouw op de markt
De bontgekleurde vogel
Die me opzoekt
Het leven in zijn volheid
Hard en zacht
Ruw en vertederend
In tegenstellingen
Ontstaat ware schoonheid
Inzicht door contrast
Contact met de rode aarde
Volledig mens kunnen zijn"
Dave Jongeneelen
Plaats van delict: Café Dauphine, Amsterdam. Tijd: 18.45, een doordeweekse avond. Na een zakelijke afspraak, is het tijd voor een glas wijn met vriend M. voordat we vertrekken naar een diner elders. Nog net even tijd om foto’s van mijn laatste reis te laten zien. Nog voor ik mijn MacBook heb opengeklapt, staat er bediendend personeel naast mijn tafeltje. Of ik mijn laptop weer in mijn tas wilde stoppen. “Vanaf diner tijd is dit namelijk een laptopvrije zone”. Ze zei het vriendelijk, maar beslist. Mijn assertiviteit liet me accuut in de steek. Ik kon alleen een verbaasde echo uitbrengen “laptopvrije zone”. Ik keek schuldbewust om me heen. Waar deze ruimte een half uur geleden nog een Apple-galore was waar iedereen via zijn scherm praatte tegen iemand anders, zag ik nu diezelfde nonchalant zakelijk geklede mensen elkáár aankijken en waren de blauwwit verlichte appeltjes vervangen door kaarslicht. Aan de bar mocht het wel, vergoelijkte ze. We dropen af. Ik kon mijn foto’s nergens meer vinden.
Drie dagen later lunch ik met vriend R. ergens in Rotterdam. Terwijl hij de menukaart bestudeert, grijp ik in een reflex naar mijn telefoon en check mijn mail. Ik doe het zonder erbij na te denken en voel R.’s ogen op me gericht. Het maakt me bewust van een handeling die ik ongemerkt honderd keer per dag doe, zonder dat ik weet waarom of kan uitleggen wat het me oplevert.
R. doet enorm zijn best om zijn norm, dat hij mijn kortstondige vlucht in mijn telefoon niet vindt kunnen, niet aan me op te dringen. Het lukt niet erg. Ongemakkelijk raken we erover in gesprek. Dat het natuurlijk niet klopt dat degene die ergens anders is altijd belangrijker lijkt dan degene bij wie je op dat moment bent. En dat er een ongeschreven regel is ontstaan dat de telefoon alleen uitgaat als er iets heel groots, gewichtigs officieels aan de gang is. Kennelijk willen we altijd een uitvlucht onder handbereik.
Nu café’s en andere openbare plaatsen Het Nieuwe Werken meer huisvesten dan welke hip verbouwd kantoor ooit zal lukken, ontstaan er nieuwe mores in het sociale verkeer. Leidinggevenden hebben weinig meer te zeggen over ‘hoe het hoort’. Die taak verschuift naar het bedienend personeel in de horeca. En naar vrienden. Ook privé wordt er opnieuw de toon gezet: binnen gaat de telefoon uit. Alleen bij hoge uitzondering wordt een beller van buiten getolereerd. Telefoons, tablets en laptops zijn het nieuwe roken. En ik heb er een nieuw schuldgevoel bij.
Bij het verlaten van het café, laat R zijn smartphone liggen. Het is wel duidelijk waar hij met zijn aandacht is.
'Verschenen in het Financieele Dagblad'
Gewapend met een grote cappuccino liep ik afgelopen vrijdag schuilkerk “De Duif” in Amsterdam binnen. Honderdzeventig vakgenoten en leidinggevenden kwamen hier net als ik voor een seminar “Crossing the tipping point”. Welke grote veranderingen tekenen zich af in de samenleving? Welke nieuwe realiteit staat op het punt van doorbreken? En wat betekent dat voor mijn persoonlijke leiderschap?
Ik kom vooral voor keynote Otto Scharmer, verbonden aan MIT en grondlegger van het Presencing Institute. Drie jaar geleden volgde ik in Boston een opleiding bij hem in zijn grensverleggende kijk op veranderen. Hij neemt afscheid van het idee dat de veranderingen te managen zijn en biedt een inspirerend alternatief om om te gaan met de onzekerheid van een toekomst die nu eenmaal ontstaat. Het is vooral een kwestie van aandacht, leerde ik toen. Kwalitatieve aandacht. Echt zien, horen en voelen van wat er om je heen en bij jezelf gebeurt en van daaruit durven handelen.
Nu, drie jaar later, probeer ik uit alle macht mijn aandacht vast te houden bij de preek waarmee Scharmer van wal steekt. Dat we de aarde overvragen en er te grote sociale en spirituele kloven ontstaan. Dat we de verbinding met onze bronnen van inspiratie verliezen. En dat het daarom tijd is voor een andere koers.
Misschien is het de drukte van de afgelopen weken. Of de setting van ronde tafels die uitnodigt tot praten met nieuwe mensen. De opdracht om stil te zijn en te luisteren valt me zwaar. Ik heb zin in koffie, wil bijpraten met mijn collega die een tafel verderop zit en ben benieuwd naar verhalen van de mensen aan mijn tafel. Een persoonlijke verhaal van een britse bankier haalt me weer bij de les. Zijn zoektocht naar zijn eigen leiderschap komt recht uit het hart. Dat raakt.
Zodra er weer een inhoudelijk verhaal volgt, voel ik de kinderlijke neiging om te kletsen en te klieren. In mijn hoofd schrijf ik een vurig pleidooi voor een seminar dat voornamelijk bestaat uit pauzes. Zodat je je steeds afvraagt of het al begonnen is en intussen ongemerkt in de mooiste gesprekken verzeild raakt. Een soort professioneel apekooien voor volwasenen waarin alles mag, wat anders als moeten wordt gezien. Is dat ook niet waar Scharmers boek eigenlijk over gaat? Waarnemen waar de aandacht als vanzelf naartoe gaat en daarop durven koersen?
Halverwege de middag sluip ik met collega D. de kerk uit, op zoek naar een kroeg. Cappuccino heeft plaats gemaakt voor een biertje en we delen persoonlijke verhalen en professionele dilemma’s. Recht uit het hart. Ons pauzeprogramma is begonnen.
Opnieuw heeft Otto me een wijze les geleerd. Het is gewoon een kwestie van aandacht.
'Verschenen in het Financieele Dagblad'
During our Connecting the Dots leadership program in India we experienced the work and impact of Grameen Koota, a financial service provider for 450,000 women in rural areas. After a session in which we asked 40 women to share their ambitions, dreams and struggles, one of the participants from Europe, Faiza, declared that she was very proud on these women and what they had accomplished. And that they actually achieve more than many women in the western world. A statement from the heart.
After the session, all women thanked Faiza personally one by one. You could see they were touched and this touched Faiza. One of the women showed her cows, that she had bought through a loan, and suddenly the two women embraced each other for a longer time. A heart to heart connection was established. Isn't this the foundation to start changes?
It’s 11-11-11 and I am attending in a conference in the heart of Amsterdam. On my bicycle I am daydreaming and enjoying the sight of canals in the fresh morning air. Suddenly I am woken up rudely: my bike hits a small pole on the street. At the same time a girl behind me hits the other pole. I wait for her to see if she’s hurt and feel guilty of not having paid attention. I expect her to be angry with me, but with a smile she says: “I was just scared. Enjoy your day and drive safely’.
Combining the ability to dream while being aware (and not hitting poles) is exactly what the conference is about. Otto Scharmer and his Theory U are the main attraction of the day, which pulls people together into the beautiful church ‘The Duif’. Three years ago I went to the USA to follow the Theory U course led by Otto and his colleagues. It is interesting to see him again and learn about his latest insights.
The central theme of the gathering is ‘crossing the tipping point’. What is ending in current times and what is manifesting itself as ‘new’ reality? The people in the room provide interesting answers like: ‘systems and institutions that cost energy are replaced by systems that provide energy’. The notion that the intention of individuals does not match with the outcomes produced by our current institutions is fascinating. As if all individuals are held prison by the institutions they have created and that they are managing them selves.
As the meeting continues I feel that my attention drifts away. The attempt to capture and codify intellectually what is happening in our world makes me restless and almost rebellious. The need for a big cappuccino somewhere in Amsterdam suddenly becomes bigger and bigger… Suddenly I am waking up again. This time no pole on the streets but the honest and modest story of a UK banker working for Triodos. The moment he starts talking it resonates with me. Speaking from his heart he transforms ‘grand’ change theories into a personal journey full of strength and foremost vulnerability. More heart, less head as a basis for a sustainable world. What a simple yet strong message.
Halfway the afternoon the temptation to dive into Amsterdam and escape the church becomes too big to handle. The cappuccino is replaced by a beer and together with a colleague we share stories from the heart. ‘Theory U’ has become ‘My Story’ and that provides freedom and creativity.
In een gele kurta en met een rode stip op zijn voorhoofd, beende hij het terrein op. “Don’t eat before practice!” klonk het in Indiaas-Engels. Hij wees hij op de tandoori bloemkool waar we net op aangevallen waren. Nog een beetje versuft van de vliegreis en de eerste indrukken van India keken acht Europeanen verschrikt op. Aan de gezichten van de acht Indiase deelnemers aan dit leiderschapsprogramma, kon ik nog niet veel aflezen.
Om ontspannen te beginnen aan een leiderschapsprogramma in de buurt van Bangalore, hadden we deze yoga-leraar gevraagd ons elke dag drie kwartier les te geven. Dat wilde hij. Mits we deze zondagmiddag exact om 16.25 begonnen, en de dagen erna stipt om 8 uur ‘s ochtends. Met een lege maag. Het hardnekkige vooroordeel dat Indiers niet direct en altijd te laat zijn, kon tezamen met al mijn verwachtingen over yoga overboord. Geen zalvende stem of meditatief moment. Zonder persoonlijke introductie van hem of een vraag aan ons, nam hij plaats op zijn yogamat en begon. Op een toon die geen enkele tegenspraak duldde en die tegelijkertijd subtiel een gevoel voor humor verried, joeg hij ons in hoog tempo door ‘dogs posture’, de cobra en de pauw heen. Ons kreunen en steunen leidde hem geenszins af van zijn militaristische aanpak.
Als ik om me heen keek zag ik lenigheid in heel wat gradaties voorbij komen. Eén ding hadden we met elkaar gemeen: we deden allemaal enorm ons best. Met de ogen strak gericht op de yogi, dwong iedereen zijn of haar lijf tot het uiterste om het goed te doen. Voor de meester, en misschien ook om een goede indruk te maken op de rest.
Even abrupt als hij begon, sloot hij na exact drie kwartier de les af en verdween. Hij liet me achter met de vraag waarom dit zo’n plezierig uurtje was geweest. ‘Connect before you lead’ is het adagium dat domineert in leiderschapsopvattingen anno 2011. Dat ziet er meestal heel anders uit.
Hij overtrad alle regels van het sociale leiderschapsverkeer en boekte verrassend resultaat onder zijn volgers. Zonder gemopper, de behoefte om het er eens even over te hebben of om er een andere mening naast te zetten.
Zijn aanpak werkt. Omdat hij geen leider speelt, of doet alsof, maar is. Zonder gepolijste vaardigheden. Wel met geloof in eigen kunnen, vertrouwd met zijn eigenaardigheden en gevoel voor humor. Dat is wat managementgoeroes Goffee & Jones bedoelen met ‘Dare to be different’ in hun inmiddels klassieke artikel ‘Why should anyone be led by you’ uit 2000.
Zijn kurta maakte de laatste les plaats voor een gewoon t-shirt. Met opdruk. Verlegen nam hij onze complimenten in ontvangst, met een hoofdknik, zoals alleen een Indier dat kan.
Nieuwsgierig naar wat Harvard ziet als trends op het gebied van leidinggeven, kocht ik weer eens een Harvard Business Review. Een toonaangevende glossy voor mijn vakgebied, waarin onderzoeken en ‘best practices’ over de nieuwste organisatietrends worden besproken. Er gaat voor mij altijd iets geruststellend vanuit. Alsof de organisatieproblemen van vandaag in een paar glanzende pagina’s zijn op te lossen met een paar ‘how to’s’. Hoe je voor goede opvolging van een iconische ceo à la Steve Jobs zorgt, hoe je jong talent scout en houdt én hoe Coca-Cola de switch maakt van een puur commercieel bedrijf naar een onderneming die naast ‘profit’ ook serieus op ‘people’ en ‘planet’ wil letten.
Het intrigerendst vind ik een onderzoek over de kunst van het winnen. Jonah Berger, ‘assistant professor’ aan Wharton School of Business, legt uit dat om te winnen de leidinggevende zijn team of medewerker moet vertellen dat ze nét op achterstand staan. Hij onderzocht het winnen in de context van sport en vertaalde zijn uitkomsten naar organisaties. Mensen vertellen dat ze op kop liggen maakt hen lui en zelfingenomen, maar als ze weten dat ze bijna vooroplopen krijgen ze een enorme motivatie impuls. Essentieel is dat winst binnen bereik ligt. Het werkt vooral bij mensen met een gezonde dosis zelfvertrouwen. Te kritische twijfelkonten laten zich door mogelijk verlies ontmoedigen.
Het nemen van een rustpauze halverwege de race is cruciaal, stelt Berger. Evalueren van het spel tot nu toe, zien wat er beter kan om daarna het gaspedaal weer in te trappen. Teams of individuen die net op achterstand liggen, blijken het meeste van hun achterstand goed te maken in de eerste zeven minuten na de rust.
Veel sportwedstrijden hebben reglementair een rustperiode. Vergaderingen en taaie veranderprocessen hebben dat vaak niet. Daarin drijven we vaak op een calvinistisch uithoudingsvermogen, of gaan net zolang door totdat we ons punt hebben gemaakt. Vergaderen tot diep in de nacht vond ik altijd al een weinig effectieve manier van psychologische oorlogsvoering en een competitie in uithoudingsvermogen. Bovendien is dat vooral gericht op het gunstig beïnvloeden van het eigen imago. Mij lijkt het wel wat, zo’n rust halverwege lastige besprekingen. Pauze nemen om te zien hoe je ervoor staat ten opzichte van je concurrenten, feedback incasseren, de zinnen verzetten en energiek weer aan de slag.
Toch blijft er na het lezen van Bergers artikel iets knagen. Dat bijna winnen stimuleert, dat werkt. Tijdelijk. Maar de sleutel zit in die pauze. Gebruik die om stil te staan bij het grotere doel waar het eigenlijk om gaat, dat groter is dan je ego. Reflecteer op jouw bijdrage aan dat grotere geheel. Dat levert veel meer winnaars op.
'Verschenen in het Financieele Dagblad'